Cum a crescut Nett Front... și cum cresc și eu odată cu el

Povestea Nett Front, spusă de Tünde Bartha-Szell

Am crescut printre uși. Nu metaforic, ci la propriu. Tata, András, a fondat Nett Front acum 18 ani, iar eu și sora mea, Beatrix, eram deja parte din poveste înainte să știm ce înseamnă „cifră de afaceri”. Stăteam în mașină cu păpușile în brațe, în timp ce tata negocia modele, culori și termene de livrare. De pe bancheta din spate auzeam pe jumătate discuțiile și, fără să vrem, primeam primele lecții de business înainte de a ști tabla înmulțirii. Acolo am învățat că un „da” spus prea repede poate deveni cel mai scump cuvânt din lume și că o promisiune ținută la timp e cea mai bună reclamă.

În familia noastră, întrebarea n-a fost niciodată „vei intra în afacere?”, ci „când și cum?”. Eu m-am trezit făcând deja parte din ea. La început m-a atras sentimentul de apartenență: era „a noastră”, ceva ce nu doar exploatezi, ci și dezvolți. Astăzi sunt pe cale să devin CEO; lucrez pe procese, pe proiecte strategice și pe ceea ce eu numesc „profesionalizarea” companiei. Suntem patru în prima linie: mama, tata, Beatrix și Attila, soțul meu. Tata ia deciziile mari; eu vin cu tot mai multe inițiative; Attila inovează pe partea de produse; Beatrix, după ani de experiență în marketing, e directorul creativ al REFRONT - noua noastră linie, în care vindem online uși compatibile cu mobilier IKEA.

Valorile noastre sunt simple și nenegociabile: integritate față de oameni, furnizori și stat. Plătim la timp, promitem doar ce putem onora, ne ținem de cuvânt. E structura invizibilă pe care construim vizibil.

Dar nu e totul ca în reviste. Cele mai grele clipe pentru mine nu sunt crizele din piață, ci ședințele în care Beatrix și Attila nu se înțeleg. În două secunde devin și soră, și soție, și colegă. Nu-mi place să fiu „la mijloc”, dar am învățat că „mijloc” poate însemna și „punte de legătură”: adică să transform diferențele în trasee pe care echipa poate trece în siguranță peste o situație conflictuală. Să ascult până la capăt, să separ omul de problemă, să spun lucrurilor pe nume fără să rănesc. Aici m-a ajutat ceva neașteptat: faptul că vin din domeniul artistic.

Pregătirea mea de bază a fost în domeniul artei. Am terminat Facultatea de Arte, m-am îndrăgostit de land art și de instalații - lucrări plasate în natură sau spații sterile, care trăiesc prin mesajul pe care îl transmit și prin interacțiunea cu publicul. Mai târziu, am înțeles că un business sănătos e tot o instalație: are un concept, are materiale, are spațiu, are public - și, mai ales, are intenție. Creativitatea fără structură e poezie frumoasă care nu mută munții; structura fără creativitate e zid fără ferestre. Așa a apărut în mine ideea de „sistem flexibil”: să îmbin libertatea cu disciplina, intuiția cu KPI-urile, rădăcinile cu inovația. Astăzi, în asta constă munca mea: să fac loc pentru amândouă.

Îmi amintesc prima mea zi „oficială” la Nett Front. Eram în biroul dlui Bartha - adică tata. În zece minute mi-a făcut inițierea: „Vezi laptopul? De azi e al nostru. Aici sunt e-mailurile. Le citim zilnic. Discutăm cui răspundem și ce delegăm. Ăștia sunt oamenii-cheie. Stai aproape de mine. Urmărește tot. După ce vezi cum merg lucrurile, o să știi ce ai de făcut.” Pare simplu, dar acolo am primit de fapt licența în managementul observației. Din ziua aceea, m-am obișnuit să ascult încă o dată înainte să vorbesc, să pun o întrebare în plus, să văd imaginea de ansamblu înainte să schițez un detaliu.

Apoi a venit unul dintre primele mele momente de CEO, deși nu beneficiam încă de această titulatură. Din date încă nu reieșea clar, dar simțeam - bazându-mă pe fapte, nu pe instinct - că persoana-cheie dintr-un departament crucial nu era potrivită pentru etapa următoare. Cifrele încă nu reflectau că avem o problemă, echipa era sceptică. Mi-am asumat să argumentez, să conving și, la final, să facem schimbarea. Astăzi știm că e una dintre deciziile care ne-a ferit de un mare derapaj. Lecția pe care am primit-o a fost: în familii, loialitatea e o virtute, dar, în business, loialitatea fără standarde devine risc. Standardele protejează loialitatea de ea însăși.

În familia noastră există și povești care ne mențin moralul ridicat. Una dintre ele este legenda „bucătăriei galbene”: tata spunea mereu că adoră să vândă bucătării galbene. Când am lansat REFRONT, prima comandă a fost chiar de culoare... galbenă. Am râs toți. Dincolo de amuzament, pentru mine a fost un semn: tradiția și viitorul pot purta aceeași culoare.

În ceea ce privește succesiunea, în familia noastră n-au existat ani de negocieri formale. Tata a spus mereu: „Fac totul pentru voi.” Eu am primit această responsabilitate cu bucurie, dar și cu greutatea cu care venea la pachet. În urmă cu doi ani, consilierul nostru a spus că am tot ce trebuie să devin CEO. A fost un moment de recunoaștere care m-a emoționat și m-a responsabilizat. Vreau să onorez încrederea tatălui meu, a familiei și a oamenilor care trăiesc din munca acestei companii.

Adevărul e că „să devii CEO” - exact așa e, o devenire, ceva ce presupune un parcurs îndelungat - descrie mai bine procesul decât un anunț scurt. Nu e o numire în funcție, e o întreagă etapă de maturizare. În unele nopți, mă gândesc la ce presupune acest rol. Cel mai mult nu mă preocupă „să fiu CEO”, ci să rămân eu însămi în timp ce îndeplinesc acest rol: să nu ajung să mă identific cu funcția, ci să o las să-mi amplifice esența. Să pot fi simultan mamă, soție, fiică, soră, colegă - și CEO - fără să trădez niciuna dintre aceste identități. Copiii mei au înțeles rapid: dacă vin acasă zâmbind, locul în care lucrez e sănătos. Vreau ca într-o zi să-și dorească, poate, să intre în aceeași stare, nu neapărat în același rol.

Cu tata semăn mult, dar nu suntem întru-totul la fel. Asta e bine: generațiile noi nu trebuie să fie identice cu cele dinaintea lor, ci un soi de capitole succesive ale aceleiași cărți. Cele mai tensionate discuții au legătură cu banii - cât investim, unde accelerăm, unde punem frână. Eu tind să aduc calmul în discuții, dar nu tac. Am învățat să spun ce cred, pe un ton care să încurajeze dialogul. Discuțiile constructive nu au început la birou, ci la masa de prânz. Acolo, din adolescență, puneam întrebări, iar îmi părinții răspundeau serios. Când am ajuns în sala de ședințe, dinamica era deja exersată. Încrederea lor m-a legitimat în ochii echipei.