Era primul an după Revoluție. Tata, după o viață de salariu fix la spital, s-a apucat de taximetrie - prima dintre afacerile lui de după 1989. Aveam vreo 13 ani. În fiecare seară, eu, Dan și mama nu ne culcam până nu venea tata acasă, pe la unsprezece sau doisprezece noaptea. Așezați la masa din sufragerie, număram împreună bănuții din ziua aceea, îi aranjam frumos în teancuri, după valoare. Era așa de spectaculos, de nou. Ideea că poți munci mai mult și câștiga mai mult - în aceeași zi - era inedită pentru toți.
Pe atunci nu numeam asta afacere de familie. Era doar masă, bani, întoarcerea tatei, o ordine care apărea din haos. Treizeci de ani mai târziu, citind-o pe Katalin Orosz, am înțeles că exact acela era punctul zero al traiectoriei pe care ea o numește dubla tranziție - și că tot ce am inceput sa construiesc cu fratele meu Dan, cincisprezece ani mai târziu, era o continuare a ceea ce începuse în acea sufragerie.
România anului 2026 e altceva decât România anului 1992, dar mulți antreprenori din generația mea încă conduc ca atunci. Înțeleg de ce: ce a funcționat în deficit produce performanță rapidă, vizibilă, recompensată. Mai greu se vede momentul în care eficiența veche începe să fie costisitoare. Marja se subțiază. Oamenii buni pleacă. Deciziile devin tot mai concentrate într-un singur loc. Pentru o vreme, asta e poveste de creștere. După o vreme, e diagnostic.
Katalin Orosz numește acest diagnostic dubla tranziție - și e cea mai exactă formulare pe care am întâlnit-o pentru ce se întâmplă acum, în deceniul 2025-2035, în firmele românești construite după 1989. E o tranziție generațională (fondatorii noștri, prima generație, ajung la primul moment în care succesiunea nu mai poate fi amânată) și o tranziție economică (de la o piață pe care o cucereai cu produsul la o piață pe care nu o mai ții fără sistem). În Vest, cele două au fost separate de decenii. La noi, sunt simultane.
În Autonom trăim asta în fiecare zi. Am pornit firma în 2005, în Piatra Neamț, când eram convins că închirierile către turiști sunt drumul. Doi ani mai târziu, fratele meu Dan și-a lăsat consultanța din Paris și a intrat cu mine în firmă. În 2009, criza ne-a obligat să descoperim că drumul nostru de până atunci nu mai funcționa - am pivotat către B2B și fleet management. În 2020 am refăcut a doua oară modelul, sub presiunea unui lockdown care, în șapte zile, a tăiat 90% din închirieri. În 2019 și 2021 am intrat în capital markets prin Bursa de la București - întâi cu un bond corporativ, apoi cu o emisiune de obligatiuni legată de obiective de sustenabilitate, cu angajamente publice măsurate până în 2030. Și totuși - toate aceste decizii, comparate cu cele care urmează: primii cofondatori care se vor retrage, prima generație de succesori care vor intra, prima Cameră a Familiei pe care va trebui să o construim explicit - par exerciții de încălzire.
Pentru că asta e teza implicită a cărții pe care o ții în mână, așa cum o citesc eu: într-o firmă de familie matură, decizia cea mai dificilă nu e ce facem. E cum hotărâm împreună, cu claritate, fără să ne pierdem unii pe alții. Iar pentru asta, instinctul fondator - exact ce ne-a ținut în picioare douăzeci de ani - nu mai e suficient. E necesar, dar nu suficient. Asta e diferența pe care cartea Katalinei o explică, fără să o spună de-a dreptul, în paginile pe care le ai în față.
Cartea m-a făcut să-mi pun, o întrebare la care evitasem să răspund.
Eu și Dan am construit Autonom împreună, ca frați. Au trecut mai mulți ani de când au apărut primii noștri copii decât anii în care am scris împreună planuri de afaceri. Capitolul despre moștenitor - cele trei arhetipuri pe care le descrie ea, cel vinovat, cel îndreptățit, cel care fuge - m-a oprit. Nu pentru că i-am recunoscut pe copiii noștri în vreunul. Pentru că, la prieteni antreprenori, am recunoscut fii și fiice pe care nu reușisem să-i înțeleg până acum. Întrebarea pe care nu mi-am pus-o până am închis cartea: ce educație financiară, ce expunere la decizie, ce evaluare onestă oferim copiilor noștri acum, înainte ca ei să decidă singuri ce vor să facă cu noi?
Există apoi un capitol în partea despre afacere - capitolul nouă - unde Katalin descrie ceea ce ea numește guvernul din umbră. Puterea informală care decide după ce ședința formală s-a încheiat. Și propune o soluție în trei camere de guvernanță separate: boardul, consiliul de familie, managementul. Cele mai multe firme de familie pe care le cunosc, inclusiv a noastră, au prima și a treia. Pe a doua o au în formă neformalizată - un telefon ocazional cu fratele, o întrebare scăpată într-o pauză, conversații care alunecă fără voia ta din familie în business și înapoi. Eu am învățat în ani să gândesc în cutiuțe - când sunt cu familia, sunt cu familia. Tocmai de aceea Camera Consiliului de Familie e necesară: nu ca să amestece sistemele, ci ca să le separe în mod ordonat. Un forum în care eu, Dan, soțiile noastre și - peste câțiva ani - copiii noștri să luăm explicit deciziile care țin de cele trei sisteme suprapuse: familie, avere, afacere.
Dacă deschizi cartea aceasta și nu ai vrea s-o închizi după prolog, îți las câteva sugestii din experiența mea de cititor. Aș considera un succes prefața aceasta dacă din ea rămân, pentru tine, una sau două idei pe care le aplici.
Citește-o cu calendarul lângă tine. Framework-urile pe care le lași în notițe se uită în șase luni. Cele pe care le pui în calendar - cu dată si persoana responabilă - se traduc în acțiune. Eu nu cred în idee. Cred doar în acțiune. Cele trei pălării, cele patru trepte, cele trei camere de guvernanță - toate sunt instrumente care funcționează doar dacă le-ai pus în calendar, nu în agendă.
Dacă ești fondator, citește-o cu fratele tău, cu soțul sau soția care a fost lângă tine, cu partenerul de construcție. Cartea pune întrebări la care nu ai cum să răspunzi singur. Le poți pune, însă, chiar și fără să le rezolvi din prima - și asta e jumătate din valoare. Discuția pe care o redeschide cartea aceasta între tine și partenerul tău e mai importantă decât orice concluzie pe care ai putea s-o tragi citind-o izolat.
Dacă ești succesor, citește-o ca pe o invitație la dialog. Nu ca pe un manual care îți spune cum să te porți cu generația anterioară. Cartea nu ia partea nimănui. Te lasă să-ți construiești propriul drum și îți dă, pe parcurs, vocabularul cu care să-l negociezi în public, fără să-i pierzi pe cei dinaintea ta.
Eu, în acele seri din primii ani după Revoluție, când număram cu Dan și mama bănuții din taximetria tatei pe masa din sufragerie, nu mi-aș fi putut imagina că peste treizeci de ani vom semna, pentru firma pe care urma să o construim împreună instrumente financiare sofisticate in valoare de sute de milioane de euro. Aceasta e dubla tranziție a Katalinei - la noi, nu în treizeci de ani teoretici, ci într-o singură viață. Întrebarea cum se rămâne fondator când firma devine instituție? nu se rezolvă într-o carte. Cartea Katalinei e o oglindă. Acum o ai și tu.